🎙️ 今天這幾集

一句話:自駕是存亡問題,但最後贏的是通路;Uber 總裁談會員制認錯、中國燒錢戰與 AI 預算失控。

Andrew MacDonald 是 Uber 總裁兼營運長,2012 年起做叫車,任職滿 14 年,現職年資最久。主持人 Harry Stebbings 開場給的規模:市值 1,600 億美元、2025 年營收 520 億美元、年度總訂單額超過 2,500 億美元、每月 2 億名使用者。他自認最大的誤判是長期壓抑會員制 Uber One:管叫車時下一季若有 4,000 萬美元,直覺一律投進降價或司機供給,因為叫車的本質只有價格、可靠度、安全。現在他認錯——給一塊錢折扣換回兩塊錢營收看似划算,但公司只拿其中 7.5% 毛利,短期是負 ROI;會員制的差別在於同一批會員的搭乘量隨時間往上,還會把 Uber Eats 使用從 DoorDash、Deliveroo 拉回來。限制是變動成本模型,免費一趟仍得付司機錢。新業務也被本業體量壓著:在他口中 2,250 億美元的盤子上,新產品得在幾年內看到數十億美元交易額才算數;解法是 Growth Bets,2,000 人的叫車團隊切 100 到 150 人做還沒有產品市場契合度的東西。使用者要從 2 億到 5 億,阻礙只有價格:紐約單程 35 美元的 UberX 通勤是奢侈品,要把人均月使用從 6 次拉到 25 次,得靠單車、滑板車、倫敦已能買的火車票壓低均價。

壓價的另一條路是自駕,他說這對本業是存亡問題:自駕在部分情境已是更好的產品,而且今天是自駕最差的一天。自駕部門 ATG 由 Travis Kalanick 在 2012 到 2014 年間悄悄啟動,在疫情最深時賣掉——當時叫車營收三週掉 84%,公司一年燒數十億美元,且自認落後 Waymo。時程他拒絕預測:核心平台一週 3 億趟,自駕一個月才數百萬趟;Uber 在 75 個國家做叫車,交易量前三大有兩個是印度和巴西,巴西平均車資 3.54 美元、印度 2.53 美元,自駕要壓到比當地人力便宜得等數十年。但他承認美國大城若先被自駕吃下,金額衝擊遠大於趟數占比。贏家不會只有 Waymo 和 Tesla,中國已有四五家,沒道理別處收斂成一家。抽成被壓縮的質疑,他用麥當勞、星巴克回應:有自己的 App 與幾十億美元門市資產,仍跟外送平台合作,昂貴資產需要高使用率,車跟店一樣——最後通路贏。

中國那段講得最具體。2016 年賣給滴滴前的最後幾週,Uber 一週在中國燒 5,200 萬美元純補貼車資,因為誰的份額在漲誰在談判桌上就有籌碼;Travis 的說法是募的錢要比全世界對手加起來多,但軟銀也在投,這條路走不通。他還聽過滴滴與快的合併時併人資系統,發現兩邊各兩千人裡約 200 人同時領兩家薪水。Uber 當年被擋在微信之外,像在美國沒有 email 和電話做生意;但美國公司本來就不可能成為中國最大的出行服務。外送規模已接近叫車、成長更快,美國卻不是第一,得當挑戰者對上 DoorDash;收購 Delivery Hero 是一次補齊地理版圖,對方在阿根廷、韓國、中東的在地品牌難以取代(仍待監管與股東程序)。外送近幾個月負責人離職後由他直接接手,白天本職、晚上另排一班。

AI 方面,Uber 上半年有兩則被放大的新聞:技術長說年初幾個月就用完全年 AI 預算,以及他自己說很難把 AI 支出連到消費者功能。他說前者只是 11 月編的預算對上垂直成長的使用曲線。實績是一支 30 人的 AI 工程師小組配業務單位逐流程改造:每週在全球數千個市場配置定價預算從 15 小時縮到 2 小時、財務預測從 8 小時變 2 小時、行銷 QA 從兩週變兩天。但換算成少雇幾個分析師很難,省下的時間會被別的高價值工作填滿;他的做法是在編制目標上收緊,若相信 AI 讓效率高 10% 到 30%,明年就別加人或只加 2%。編預算他主張人力與算力兩池合併交給主管配置,內部另有模型智慧路由與使用量、成本排行榜。對 Palantir 的 Alex Karp 提的疑慮,他說資料餵給前沿實驗室反被做出競品,Uber 還沒遇到,也不覺得 OpenAI 會跑去幾萬個城市申請執照、派人落地做運輸。他真正在意入口被聚合:一直拒絕把即時車輛與價格資料開給比價 App、不想跟 Lyft 並排,因為今天約八成的人直接打開 Uber App;但聊天介面來一句「幫我叫車」他樂意接單——叫車與外送是被管理的交易,接送點、遺失物品、付款爭議都要有人收拾。他自己最常用的 AI 功能是語音輸入,用量是其他功能的 50 倍。