🎙️ 今天這幾集

一句話:Shannon 32 歲寫完資訊理論後,餘生拿去玩雜耍、獨輪車與 28% 年化報酬。

Jimmy Soni 與 Rob Goodman 的傳記《A Mind at Play》,其中 constructive dissatisfaction 一章列出 Shannon 六個解題步驟:簡化到只剩有趣的部分、用已解答的相似問題圍住難題找共通點、重述問題以擺脫沉沒成本、拆成小塊、反轉(假設結論成立、回頭證前提)、把結論推廣到極限;他說兩次小跳比一次大跳容易。他嫌化學「事實太多、原則太少」;大學同修數學與工程只是優柔寡斷,卻讓他備齊一個世代後合流的兩個領域。Anthropic 的模型以他命名。

1936 年春他在 MIT 布告欄看到職缺,去操作 differential analyzer——房間大小的金屬微積分機器,算地球磁場對宇宙射線的影響耗掉 30 週齒輪運轉,也把他送到 Vannevar Bush 面前。Bush 信奉「專業化是天才之死」,把 23 歲、對遺傳學毫無訓練的 Shannon 丟進該領域,驗證天才能否一年內做出原創發現,答案是能。飛行教練寫信給 MIT 校長要求禁他飛行,校長回絕。之後他進 Bell Labs——第一通長途電話、影音同步、雷達與聲納改良、羅斯福與邱吉爾的保密專線、按鍵撥號、太陽能電池、通訊衛星、1947 年的電晶體都出自那裡。戰時他做 fire control:兩層樓高的砲架在移動軍艦上,打時速 350 英里的戰機;他認定這與電話通訊是同一問題:對抗雜訊的統計推論。他同時做密碼學,每天與 Alan Turing 喝茶,1940 年代兩人已在談會思考的機器,預測 10 到 15 年做得出來,結果沒有。1948 年那篇論文把資訊——不論來源、發送者或意義——抽象成 bit,他斷續寫了八年。

32 歲完成後他拒當科學名人,手工做出解迷宮的電子老鼠、下棋機器、與 Ed Thorp 合作的第一台穿戴式電腦、羅馬數字計算機、成隊獨輪車,還花數年研究雜耍的科學,自稱「快樂地毫無意義」;他說找到答案後,寫下來發表反而痛苦;待滿 15 年後他離開 Bell Labs 轉 MIT,理由只是覺得自己停滯,而 Bell Labs 照樣繼續付他薪水。股市是另一道謎題:大學同學 Henry Singleton 創辦 Teledyne,他純因「對這人評價很高」重押,25 年複利 27%;《Fortune's Formula》記載 1986 年 Barron's 排名 77 位基金經理人的文章裡他只輸三位,同段另稱 1,026 檔基金中他贏過 1,025 檔,1950 年代末到 1986 年約 30 年年化 28%,操作者只有他、妻子 Betty 和一台 Apple II。他認為歷史課花太多時間在凱撒、拿破崙、希特勒,重要的是達爾文、牛頓、貝多芬;科學若沒有 Edison、Alexander Graham Bell 這類工程師接手,不會影響常人生活。他設計的送葬隊伍:單簧管開道、爵士樂隊、六名騎獨輪車的抬棺人、雜耍八重奏、三枚拿百元鈔的黑棋子、跟著錢走的三位加州科技投資人,以及棋局花車上與電腦對弈的英國棋王 David Levy。

一句話:OpenRouter 抽 5.5%,賭多模型不會收斂;Stripe 100 億傳聞不予置評。

OpenRouter 共同創辦人兼 CEO Alex Atallah 先前共同創辦 OpenSea,把 NFT 爆量時學到的 10 倍負載壓測習慣帶進這家公司。他沒料到代管開放權重模型會長成市場:幾乎沒人在超大規模雲上跑 GLM,是 Fireworks、Together 這類推論供應商上架更快、更會處理邊角案例。這層不會被競爭掉:市場長期供給受限,而 NVIDIA 的首要考量之一是避免客戶集中,刻意維持算力層的異質與競爭。同一個 Kimi K3 在各供應商上跑同組靜態基準,結果差距明顯;OpenRouter 每五分鐘偵測品質、速度、價格變化,一發現就轉移流量。定價是隨用隨付抽 5.5%,企業方案改採承諾消費額、額度內免費,自帶推論或金鑰免抽成。一堆公司跟著做 router,他判斷那是趕流行的支線任務,心態是抄襲而非取勝,會落後全職投入者數月。

降價是否傷害抽成生意?GPT-5.6 Luna 是實例:OpenAI 先降 5 倍、再與 OpenRouter 協調降 2 倍,兩週共降 10 倍,用量長 13 倍後穩住,接近教科書版 Jevons paradox;Luna 用量已超過 GLM,是 OpenAI 很久以來第一次擠進平台 token 前五。過去 18 個月 token 價格跌 90%,市場每年成長 10 到 15 倍。光七月就上架 70 個模型,約每 10 小時一個;據他說 Jeff Dean 正從 Google 出來創 agent lab,Cognition、Cursor 也有自己的模型。他反對收斂到單一模型:創意無法驗證,訓練資料不同的兩個模型併用更容易生出好點子,沒人贏得下這個他稱為人類史上最大的市場。他推薦用前沿模型當協調者,指揮多個低成本開放模型當子代理處理文字分類這類確定性任務。

他認為 GLM 5.2 是開放權重的一大步,最新 Kimi 追到那一階、文筆好,但長時程任務與資安能力落後前沿;美國開源「非常、非常落後」,poolside 與 Thinking Machines 算追趕者。主持人更悲觀:中國把 DeepSeek 當國家隊,資源法規全開,美國開源募資難、商業模式存疑,差距只會拉大。反差是中國模型對外能力強,境內護欄卻嚴到有人問 DeepSeek 星巴克幾點開門都被拒答。美國企業反而更怕前沿模型:資料政策不透明、不知道提示詞存到哪、不能跑在自己選的機器上;OpenRouter 的對策是把 prompt injection 偵測與 PII 遮蔽做成一鍵開關,不安全的模型下架。開發者忠誠度確實存在:應用調好了不想弄壞、新模型智慧跳升時價格也跟著跳升、各自那套私人 eval 的信任感。蒸餾只是造模型的技術,Sonnet 就是 Opus 的部分蒸餾版,實驗室有權在條款禁止,但蒸餾看得到輸出,更容易檢查對齊。最少被談的是員工成本變成動態數字:路由決策該下放給員工,再用成效與成本兩軸分出慶祝象限與擔憂象限。被問到 Stripe 出價 100 億美元的報導,他只說不予置評。

一句話:Booking 用併購與支付流量做到 1,870 億美元交易額,下一局押 AI 代辦複雜行程。

Glenn Fogel 進 Booking Holdings 第 27 年、2017 年起任執行長;集團含 Booking.com、Agoda、Kayak、OpenTable,營運 220 多國、員工 25,000 人,直接報告 12 到 13 人。他不談營收談交易額:去年 1,870 億美元,270 億營收(年增 13%)只是佣金,平台不擁有房間。公司已轉向 merchant model,自己收款再轉付旅館;早期的 agency model 是旅客退房付旅館、旅館事後付佣金,致命傷在買 Google 關鍵字要立刻付錢、佣金卻等住完才收,愈成長現金流愈糟,這是 2005 年 Booking 願被併的原因。自收款也吃得下各地支付習慣:中國支付寶與微信、肯亞 M-Pesa、荷蘭 iDEAL 等數十種,再以旅館要的幣別付出,代價是匯率風險與金流法規。

他大學只修過一門程式課,先在 Morgan Stanley 寫 IBM 主機程式;見投行大賺改拿法律學位,1988 年畢業碰上 1987 年 10 月股災後的求職市場,進 Kidder Peabody。GE 把它賣給 PaineWebber 後他被裁;他說被開除是很好的訓練,日後開除別人才懂那滋味。之後在 Morgan Stanley 資產管理當交易員、管約 160 億美元;1999 年秋轉往 Priceline,為領 2000 年 2 月紅利把報到訂在該月最後一週,那斯達克一週後見頂。Priceline 1999 年上市市值曾逾 300 億,他加入時已跌掉約 150 億,年底剩幾億、跌幅 99%。

Priceline 原產品是 Jay Walker 的 Name Your Own Price:出價承諾買單,但不知班機時刻、轉機次數或哪家旅館;美國機票行得通,歐洲不行:倫敦飛巴黎廉航才 10 英鎊,沒人為省一半繞法蘭克福。他改買懂賣旅館的公司:劍橋年輕人的 Active Hotels、阿姆斯特丹的 Booking.com,2005 年與 Priceline Europe 合併;兩年後買 Agoda,因它走 merchant model,與 Booking 的 agency 模式對沖;之後買 rentalcars.com、Kayak(約 2012 年)、OpenTable(約 2014 年)。沒買成的是 eTraveli:歐盟委員會以「生態系」新論點擋下,說他在旅館端支配、買機票商更甚;他反駁歐洲機票業務幾乎是零,案子進法院、9 月 9 日宣判。DMA 列七家 gatekeeper,Booking 是其一,他認為與 Google、Meta、Amazon 並列荒謬,但強調法律就是法律。市值數字他前後不一:高點約 1,800 億、回落約 25%,主持人推 1,500 億,他自己說 1,250 到 1,300 億;主因是市場擔心 AI 吃掉平台,加上中東衝突讓杜拜、杜哈轉機客消失。退出俄羅斯失去中個位數的高毛利業務,疫情期間有過退款大於收入的負營收日。他出差住 178 美元的旅館、公司沒有私人飛機,刻意示範成本紀律。談 AI 他舉婚禮統籌:找花藝、樂團該由 AI 更快更可靠地做;代價是就業,他要人資讓 25,000 名員工全具 AI 素養,職位消失時也帶得走能力,並預期投行 2028 年招的大學畢業生遠少於 2018 年、Harvey 這類軟體壓低律師與助理需求。問到 grit,他答 17 歲中風:左腦大範圍受損、右半身全癱、不能說讀寫,靠復健恢復。

一句話:紐約時報以新聞為獲利引擎、用 bundle 擴訂閱,對 AI 一手提告一手授權。

Meredith Kopit Levien 擔任 CEO 六年,進紐約時報 13 年,先做過三到四年營運長。她把公司定義為「給全世界好奇的人的必需服務」,不是報紙。訪談錄於 8 月 6 日,前一天剛公布財報。主持人 Joe Weisenthal 開場回憶 2009 年他在 Business Insider,有人問他要不要去 DealBook 面試,當時股價 6 美元,他覺得那是上鐵達尼號,拒絕了。

她堅持公司賺錢的第一順位來源是高品質獨立新聞,不是遊戲或體育。外界常見說法是硬新聞屬於賠錢的使命型業務、靠拼圖和運動補貼,她直接否認。她舉的題目是緬甸與蘇丹的多年內戰、剛果民主共和國這一波伊波拉的傳播方式與上一次不同,這些都不是為點閱做的。資源配置的決定權在編輯端:烏克蘭戰爭第五年,去年進出當地的記者有 70 人,人數由國際新聞主編那一層決定,不是總編輯,更不是她。她說自己的工作是讓公司賺到足夠的錢,好讓沒有編輯需要因為「派 Declan Walsh 進伊波拉疫區太貴」而縮手。

人才這段對到近期的出走潮:專欄作家 Ross Douthat 轉去 60 Minutes,Hard Fork 兩位主持人(其中之一是科技記者 Kevin Roose)也要離開。她的回應是記者總數史上最多,即使不算 The Athletic 與 Wirecutter,今天的編輯部比她 13 年前到職時多了約一千名記者。她主張時報的模式是最好的記者配最好的編輯與支援系統:Jonathan Swan 來是為了跟白宮線上最強的同業共事,他剛與 Maggie Haberman 合寫川普第二任第一年的書;Ezra Klein 則把作品品質很大一部分歸功於他的編輯。影音上,記者對著鏡頭講自己怎麼跑到這條新聞,剪成 90 秒的 Instagram Reels,她說內部幾乎沒有阻力,因為這個格式能把「報導」這個動作演給觀眾看,記者甚至手上拿著證據。除了 The Daily,旗下 podcast 都已同步做成影音節目。財報後股價連兩季下跌,她的回應是家族控制結構存在的兩個理由:保住新聞獨立,以及能玩長線、給大賭注時間跑完。

AI 分兩面。去年公司花了將近 20 億美元產出 50 萬件內容,加上 175 年的存量,她認為這批素材對 LLM 極有價值。時報已告三家:兩年半到三年前告 OpenAI 與 Microsoft,去年 12 月告 Perplexity,同時與 Amazon 簽了授權。她開的成交條件有三:要跟出版商能長期成長的策略相容、要有明確授權並保有各種用途的控制權、要有可持續的公平對價。她的論點是這些公司在人才、算力、電力上砸了幾百億美元,付給「資料」的錢也該對得起來。內部用法她給了案例:Epstein 檔案在週五晚上釋出約三百萬頁,新創專案團隊做出工具讓記者比對找模式;川普二度上任提名內閣時,用 AI 掃過人選的完整公開紀錄;Sydney Sweeney 牛仔褲爭議時,用 AI 證明那波怒火最早是右翼建構出來的,不是左翼;還用 AI 掃網球場空拍圖,數出多少座被改成匹克球場。界線是創作與新聞由人主導,公司裡約一千人做數位產品開發、三千人做新聞與內容。

定價策略她用了一句行話:讓所有人都落在需求曲線底下。低端是國際用戶特價買遊戲單品,高端是家庭方案共享。多數人以每週一美元買下含新聞的 bundle,用一陣子感受到價值後才升到高很多的價格。她強調時報從未接受過「大量免費樣本」與「付費內容夠有份量」二選一,十幾年來持續校準這條線,免得斷了下一個一百萬訂戶的種子。治理面她提到每月全公司大會(數千人參加,第一次開是疫情要大家回家那次)、業界規模最大的信任與標準團隊,以及在密西西比、巴爾的摩等地的在地調查報導獎助。The Athletic 收購四年,當時約 450 名記者、商業團隊很小,記者多來自地方報系統,整合沒出現預期的文化衝突,如今編輯部又多了約一百人,並從華盛頓郵報挖來排名第二、三的編輯 Steven Ginsburg,補上原本很薄的編輯層。Wordle 的收購金額遠低於 The Athletic,其餘遊戲都是自己做的。主持人收尾提出反面:紐約時報成了新聞人才市場的單一買家,地方報養不起白宮特派,一站式媒體可能只容得下一家。

一句話:整個美股靠 OpenAI 與 Anthropic 兩家虧錢公司撐,ROI 缺口 15 倍。

錄製於 2026 年 8 月 6 日。上週 S&P 500 兩度創高,週二漲近 2% 收在 6 月以來首次收盤新高,隔日再創盤中歷史高點。Michael Burry 警告可能接近大頂、市場正在醞釀「1987 年式」的下跌。主持人先攤開多頭論述:Atreides Management 投資長 Gavin Baker 說自己「看起來像個傻樂觀的人」,但相對於實驗室裡的人反而算保守;Whale Rock Capital Management 負責人 Alex Sacerdote 在 Invest Like the Best 上說,現在 2 到 8 億使用者用的還只是「加了類固醇的搜尋引擎」,Google 執行長估企業知識工作者滲透率只有 10 個基點,Anthropic 日活約 1,400 到 1,500 萬,S 曲線會在四年內從 0.1% 走到 1~3%、5%、15%。Josh Brown 則列出健康多頭的檢查表:11 個類股有 10 個獲利超預期、輪動健全、營收成長優於預期、分析師在本季上調下季預估、IPO 多但不過多。

Scott Galloway 的反駁集中在一條算式:要讓超大規模業者目前的資本支出拿到合理報酬,AI 必須額外創造 2.5 兆美元營收,而目前 AI 累計營收只有 1,500 億,等於要 15 倍;2.5 兆比現在整個大型科技業的營收總和還大。今年這些公司投進資料中心約 7,500 億美元,Goldman Sachs 估 AI 投資貢獻了今年 S&P 近半的獲利成長。Ed Elson 補充:剔除 Amazon、Google 對 AI 公司持股的評價利益後,S&P 獲利仍成長 27%(Galloway 另口頭丟出「70% 獲利成長、92% 的 GDP 成長來自超大規模業者資本支出」,兩組數字對不起來,原文未澄清)。而 Bloomberg 揭露,OpenAI 去年占了 Microsoft AI 銷售的 70%。需求端只剩 OpenAI 與 Anthropic 兩家:X、Meta 想做前端消費級應用失敗後,轉為把後端租給這兩家。Ed Zitron 取得的財報顯示 OpenAI 去年虧 210 億美元;節目自行推估 Anthropic 去年虧約 110 億。Anthropic 自承 2028 年前不會有自由現金流,卻剛再借 360 億美元,兩個月前已向 Blackstone 借 350 億。Baker 說 OpenAI「幾乎確定在產生大量自由現金流」,主持人認為這種「幾乎確定」正是股市認知與現實的落差。Galloway 說他訂了每月 200 美元的方案,看到的說法是業者要花 1,000 美元才服務得起。

估值面:Microsoft 27 倍本益比,上週還低於 AI 熱潮前的倍數、這週已高於;Meta 22 倍、熱潮前 31 倍,是少數把焦慮反映進去的;Google、Amazon 已偏貴。中國模型的 token 使用占比從 2025 年 1 月約 10% 升到接近三分之二,市場正在分化;Galloway 認為前緣模型像高階德國車廠,仍有高毛利市場,Microsoft Copilot 席次翻倍就是靠除錯、合規、資安這類「大公司保固」,產品本身評價不高也沒關係。Galloway 的結論不是賣光,而是分散、降低槓桿,避免在未來 24 個月的修正中被迫賣出;他以 Amazon 1999 到 2001 年跌 93%、鐵路與 90 年代電信基礎建設為例,主張社會受益與股東虧損可以同時發生。

後半段拆 SpaceX。上市後首次解禁,逾 9.11 億股內部人股票可交易,流通股翻倍以上;首份財報營收年增 92%,股價當日卻跌 8%,錄製時約 109 美元,較高點 225 美元跌 52%。Starlink 營收增 66% 到 43 億美元、用戶倍增至 1,200 萬,是 Palantir 單季營收的兩倍;但單季資本支出從 100 億跳到 185 億(AI 相關成長 550%),超過 Oracle 與 Exxon,營業虧損雖從約 20 億收斂到 1.43 億也沒用。每 1 美元營收對應 2.35 美元資本支出,照這速度 IPO 募得的 860 億會在約 16 個月燒完,只能再增資與發債。Musk 在財報會上談月球資料中心、由人形機器人維護、產能可讓文明智慧規模擴大千倍甚至百萬倍;Tesla 今年以來跌 30%。Galloway 說 Tesla 該用車廠倍數評價,還有 70~80% 跌幅,SpaceX 是「太空版 Comcast」。另一個案例是 Leopold Aschenbrenner:24 歲募到 200 億美元、以數倍槓桿押最熱的 AI 股(節目先後說 4 倍與 5 倍),一週內基金崩掉。本週看點是 7 月 CPI 與 PPI,以及 Rocket Lab、AST SpaceMobile、CoreWeave、Super Micro Computer 財報。兩人預測一致:SpaceX 年底前再跌 20~30%,Meta 則可能已見底。

一句話:放棄不是習慣問題,是分辨低谷與死巷;卡住多半來自同時想要兩件互斥的事。

Seth Godin 把「卡住」定義成同時要兩件不能並存的事,關鍵字是「但是」。布里丹之驢卡在胡蘿蔔與水的正中間,最後餓死兼渴死;日常版是「想要有成就感的工作,但也喜歡這台車和這間房子」。他要把「但是」換成「而且」:想做創作,而且願意被拒絕。案例是 Jackson Pollock——1940 年代美國最有名的畫家,登過 Life 雜誌封面,妻子 Lee Krasner 說他覺得那個創作循環做完了;他改畫布尺寸與風格辦新展,一件沒賣掉,今天美術館幾乎看不到第二期的 Pollock,他物質濫用加劇,死於一場還撞死別人的車禍——他同時要創作前緣與人人搶購的地位。對照是亞歷山大:2,500 年前在土耳其村外解結,他沒拔刀,而是抽掉結中間那根柱子。

下一題是「這是為誰做的」。使命不是天生的,是每輪工作前自己選;行銷則是「對的人講真實的故事,幫他們去想去的地方,而且他們會告訴朋友」。Uber 司機可以把接客權全交給平台,也可以認清郊區有 75 人需要可靠接送、做到 15 位固定客戶;喜劇演員在 100 人場子冷場十分鐘,全場其實是不會英文的義大利團,錯的是排錯場子的經紀人;一星評論只說明「這本不是為我寫的」。妄想的判準是跳過中間步驟、只想成名。想當小說家就把稿子排成 PDF 寄給 20 個人,傳得開自然有人找你寫下一本。他引 Steve Blank:顧客拉力是新創成敗最好的單一指標——你明天關門有多少人會想念你,披薩店 100 個就夠。推新東西唯一的方法是製造張力:Taylor Swift 場館坐 15,000 人,開賣那刻替 40,000 人製造了張力。

擋路的是 Steven Pressfield 的「抵抗」:任何讓你不去做創造性工作的感覺。驅動人的是恐懼、歸屬、地位——地位就是誰先吃午餐。朋友 Lisa 搬到洛杉磯只認識三個人,每週五辦百樂餐,帶一個新朋友來就能再來,50 週後有 400 人的網絡。他辦過 podcast 工作坊,學員說找不到來賓,他從最想邀的人(常見是 Michelle Obama)往回推到「隔壁鄰居能不能上你的節目」,一半的人還是做不到;解法是用假名寫部落格連續 100 天。他的部落格有一百萬讀者,起步時也只有五個。冒名頂替感用救生員比喻:小孩在眼前溺水,你不會先為泳姿道歉。羞恥要被接收才生效——他被路邊四歲小孩隔著圍籬取笑,瞬間回到三年級被霸凌的感覺,但可以不收。學雜耍也一樣:多數人卡在接,他的教法是單球拋接到無聊、再兩球拋拋接接練 20 分鐘;自我成長全在談接,沒人練拋。主持人補了 Julian Treasure 的兩場 TED:講「說」四千萬次觀看,講「聽」兩百萬次。

放棄的核心是沉沒成本。法學院讀三年、執業五年都討厭卻不敢走,是要跟過去的自己交代;學位是過去的自己送的禮物,可以不收,就像預付 35 美元車位後看到免費路邊車位還是該停。主持人補 Daniel Kahneman 的損失規避:掉十英鎊要撿到二十英鎊才抵得過那份痛。The Dip 的判準是這關有沒有人走過去:有機化學是通往醫生的低谷,全世界醫生都過了;抽菸抽到肺氣腫不是低谷是死巷。零售餐飲的數字是活下來的店把 95% 利潤交給房東、倒掉的交 102%;四年租約走到第二年還在虧,剩下兩年是舊決定。健身房牆上 Michael Jordan 的「放棄一次就變成習慣,永不放棄」被他當場否掉:Jordan 現在不打職業棒球、不打職業高爾夫,也不打職業籃球;他的燃料是不甘與絕不放棄,名人堂演說整篇是陳年怨氣,對他有效,對多數人是陷阱。Godin 自陳 1987 年開過賣燈泡募款的公司,也曾是出版社 DVD 的主要製作者、做過 Fisher Price 親職 DVD,網路一來就認賠收攤。

再上一層是系統。大學工業複合體是四百年的系統,從一年級開始,含 SAT、貼紙、球隊與宿舍,好處是履歷看一個詞就能決定面試誰;舊劇本是被大學挑、被公司挑、被升遷挑,然後死掉。1990 年代起麥克風、攝影機、打字機到了每個人手上,現在再加一個月 20 美元、圖書館可能免費的 AI,沒有人會打電話來允許你開始。主持人補上自己在 LBC 電台試音兩小時、對方從未回覆,於是在自家廚房開了這個節目。聽錯聲音的代價是 Shake Shack 的薯條:紐約時報評論人 Ed Levine 批評創辦人 Danny Meyer 的招牌波浪薯條是超市冷凍貨,團隊花一年、數百萬美元研究馬鈴薯、每家店換炸鍋改現切,結果品質時好時壞、店員討厭做,最後全拆掉換回波浪薯條,利潤與生產力都回升。對照是 Amazon 每場會議留一張空椅代表顧客——他也補一句,近兩年 Amazon 靠廣告賺進數十億,而那些廣告讓搜尋變差。會議也是症狀:多數只是讓老闆覺得你在聽,能寫備忘錄就不該開。掌控感的數據:自認能掌控人生的人生活滿意度平均 7.4 分,不覺得能掌控的 5.6 分;自評幸福感低的人,認為處境完全不由自己決定的機率高五倍;1976 年安養院研究裡,能照顧植物、每天做點小決定的長者 18 個月內死亡機率低 50%。

最後三個詞被拆掉。完美主義每次都是陷阱:品質不是奢華,是符合規格,1998 年的 Toyota Celica 品質高於同年的 Rolls Royce;宣稱自己完美主義等於宣布永遠不用出貨。真誠是業餘者的事,專業的標準是一致:Keanu Reeves 不是真的 Neo,他寫部落格時扮演的也是「部落客 Seth Godin」。三句名言被翻面:Warren Buffett 說最成功的人在做熱愛的事,他改成愛上自己正在做的事;Mark Twain 的「最重要的兩天是出生與找到原因那天」,他改成「決定原因那天」,並提醒這類名言多數是假的;Steve Jobs 的「還沒找到就繼續找」,他認為要往內找。AI 他給兩句:自電力以來最大的改變,只是快得多;不是你為 AI 工作,就是 AI 為你工作。1890 年決定繼續當鐵匠的人下場不好;電力送進各行各業,是電影院想出怎麼讓你付 5 美元看電影。能把一整天做的事寫下來的工作,都找得到更快更便宜的 AI:記帳是,挑來賓的品味不是。他反對把 AI 當便宜離岸勞力砍掉 400 個客服,主張讓醫生有 AI 之後花更多時間在每位病人身上。收尾是一位近 80 歲的紐西蘭原住民女性長者:她組織 50 人步行前往首都,走了一個多月,中途登上全國各報頭版,隊伍從 100、200、2000 人到抵達時的 4,000 人,並改了土地分配的法律。Godin 自己的版本是花兩年、以全職志工身分組織 1,900 位共同作者完成 Carbon Almanac,在五、六國成為暢銷書。他說最後悔的是沒做的事:沒幫的人、沒教的課、沒開的門。被問願不願意永生,他答不要:選擇性永生是詛咒。

一句話:兄妹被逐出家族公司,靠自建工廠與無過敏原定位把 MadeGood 做進 4 萬家店。

Nima 與 Salma Fotovat 兄妹在伊朗長大,父親開罐頭廠。1988 年兩伊停火那年全家離開,因為伊朗禁 13 歲以上男孩出境,而 Nima 差一個月滿 13 歲。父親在多倫多賣場巧遇高中同學,靠對方從 Esfahan 帶回、寫在餐巾紙上的古法牛軋糖配方開廠,租 3,000 平方英尺廠房與二手設備。後來把黏合料換成糖漿,轉做水果堅果棒代工。2008 年他們重新定位自家品牌 Taste of Nature:讓設計公司做出半邊印刷、半邊透明的白盒,以包裝取代行銷預算;到 2012 年 Taste of Nature 在加拿大已大於 KIND,那年營收破 1,000 萬美元、員工 100 人。

裂痕出在第二代想把錢投回成長、合夥人一方想拿股利。他們原以為會買下公司,2012 年 7 月 26 日反被對方用同一金額買斷,當天連鑰匙手機都算公司財產。兄妹不是股東、沒分到錢;父親隔天帶他們去 IKEA 買家具,在地下室開工。他們考慮過餐廳與有機農場,結論是製造經驗、人脈與信譽才帶得走。2013 年 1 月重來,起點是 Nima 備小孩的學校午餐:學校要求無堅果,市售符合的多半不健康。三方張力是家長想給好的、學校要安全、小孩要好吃,於是不做兒童導向(五成購買家庭沒小孩)、不把無過敏原當主打、單顆 100 大卡也讓大人能控份量;設計交給化妝品設計公司,logo 佔正面一半。

他們不走代工,自建 20,000 平方英尺工廠,因為無過敏原的宣稱必須自己控整條產線;錢來自父母退休金,加上以房產抵押、零營收前拿到的 200 萬美元銀行貸款。第一張訂單是替別的品牌代工 30 萬支棒供 Costco,做到四分之三才發現有效期打成 2013 而非 2014,只好用酒精棉片擦掉重跑產線。第一個通路是 Loblaws,採購的兒子有花生過敏,四個品項上架自然食品區;行銷靠「100 英里半徑」,開車到得了的地方自己理貨試吃。2015 年鋪滿加拿大並在曼哈頓 10 家 Whole Foods 測試,2016 年進全美,2017 年營收約 5,000 萬美元。成長來自對零售商說 yes:Costco 西北區要把球狀零食從盒裝改袋裝,他當場答應。貸款沒真的還完,因為業績翻倍就要產能翻倍;靠毛利紀律約 2015 年轉盈。2018 年推的生酮品牌 Good2Go 品質出問題又投入不足,六年後收掉,他自承是 shiny object syndrome;寵物零食 Cookie Pal 活下來:Costco 一位採購調到寵物部門,說沒人做人食等級寵物零食,由獨立團隊營運。2024 年一支刷毛掉進產品,回收 250 萬箱、聖誕假期全取消,客戶事後稱是教科書級處理。目前 MadeGood 在 4 萬多家店販售,年營收數億美元、不到 10 億,加拿大品類第二、美國第六且成長最快;母公司 Riverside 仍家族持有,只引進一位策略投資人。

一句話:Bose 賣掉專業部門、買下兩個奢華品牌,把核心音訊技術對外授權給別人的產品。

Lila Snyder 睽違四年再上 Decoder,主持人是 The Verge 總編輯 Nilay Patel。這四年 Bose 做了三件事:賣掉 Bose Professional、買下 McIntosh 與 Sonus faber、開一條叫 audio tech 的技術授權業務。前 60 年只有 Bose 一個品牌,現在是多品牌公司。McIntosh 有 75 年歷史,Sonus faber 是超過 40 年的義大利工藝品牌,兩者合成獨立的奢華音訊事業單位。她說順序是先決定進奢華市場,再判斷這個價位帶「歷史與傳承本身就是你買的東西」,才選擇買而非自創。市場觀察是:相對於汽車、旅宿、時尚皮件,音訊在奢華市場佔比明顯偏低。

audio tech 是 B2B2C,客戶是出貨的大廠:Motorola(耳機與手機本身的聲音)、一家 XR 眼鏡廠商、Epson 投影機、一家機車安全帽通訊裝置廠商,還有 Skullcandy 掛「Sound by Bose」的耳機。計價分兩層:技術與品牌各有授權費;可只拿技術不掛標,但「絕不會只給標不給技術」。這模式在汽車業已做超過 40 年,只是擴到新場域。她刻意不讓兩個奢華品牌被 Bose 化:工程併進來,但奢華線有獨立團隊調音、保住聲音特徵,只加軟體與連線這類非核心但必須能用的部分。新推出的 McIntosh 綜合擴大機 MA2375 有真空管與復古外型,產品全是手工單台製作。公司約 2,500 人、分布全球,採混合結構:工程、行銷、供應鏈是全球職能,底下跑四個事業單位、各有總裁。她最在意的數字是一半員工是工程師。

研發做法被 B2B 逼著改:過去技術為單一耳機或車用音響量身打造,現在從底層做共用平台與演算法(她稱為 AI 單元),同一組積木既拼自家產品也移植進別人產品,結果是效率更高、題目更寬、自家上市更快。三大技術主軸是降噪、沉浸式擬真音場、「只聽你想聽的」。主持人反問元件共用會不會讓產品趨同、差異只剩行銷。她說最大市場不是音訊產品,而是「音訊排第二」的產品:買車不是為了音響,但音響是車上最重要的功能之一;買投影機也不為聲音。她另舉 Skullcandy,客群與 Bose 差距極大,同樣技術做出的產品不會被誤認。真正的限制在「智慧邊緣」:算力與電力有限,取捨本身就是差異化。Bose 擅長把複雜演算法縮到能塞進裝置,她稱為 tiny AI;另一項被低估的能力是系統工程,把軟硬體整合成一致體驗,也當服務賣。她的決策框架是把對的人找進同一間房間、進行讓人不舒服的激烈辯論、盡快決定,錯了再轉向。

AI 穿戴她的判斷是:人會透過穿戴裝置跟 AI 代理溝通,主要模式是對話與聲音,重點在語音拾取、清晰度與語音致能;但形態不會只有一個贏家,眼鏡、開放式耳機、Bose 自己發明的夾式耳機、手錶、胸針、戒指都有人選,技術授權正好讓 Bose 參與不適合掛自家品牌的裝置。LLM 則相反,會收斂到少數大生態系,而生態系需要第三方裝置,因為吃不下全部市場。藍牙仍是限制:平台把能力框死、再用自家擴充讓 iPhone 配 AirPods、Pixel 配 Pixel Buds 最好用,她說做法四年來沒變:合作、推、要我們要的,再用現有條件做體驗。助聽器最具體:Bose 投入超過十年,今年與中國一家夥伴推出全球第一款帶降噪的助聽器,解掉吵雜餐廳這個數十年老問題(傳統助聽器把環境音一起放大);難點是要撐 15 到 18 小時電池且算力極低,解法是新的耳道內驅動單體加低算力平台。美國原本的夥伴 Lexie 正退出美國市場。OTC 助聽器沒起飛有三個原因:價格仍在一千美元上下,消費者期待是兩三百到四百美元;保險不給付,處方型則有 Medicare 給付;以及「不想看起來老」的汙名。製造已分散到亞洲多地並有北美產能,美國境內唯一生產的是 McIntosh,在紐約州 Binghamton;回流與否不只看成本,消費電子製造專業早就移到亞洲。她認為消費者已訂閱疲乏、不會為韌體更新付月費,軟體、雲端、資安等生命週期成本必須算進售價;新的 lifestyle 系列讓使用者直接用 Spotify 或 AirPlay 控制,並收購 Stream Unlimited 取得串流連接與協調層能力。Bose Studios 她說比唱片公司更大,是與顧客連結的內容佈局:與 NME 合作推新人混音帶,贊助 Chris Brickley Invitational 高中籃球賽事(男女組皆有),延續四五年來往內容與創作者靠攏的方向。